ISO 9001:2015 Die 5 Handlungsfelder der Änderungen im Überblick

Was sind die 5 Handlungsfelder der ISO 9001:2015 im Qualitätsmanagement? Diese Frage ist eine der Kernfragen mit der sich die Führungskräfte in Zukunft beschäftigen müssen. 

In diesem Artikel erfahren sie alles um die 5 Handlungsfelder der Änderungen der ISO 9001:2015.

Mit der Revision der der ISO 9001:2015 im Jahr 2016 stellen sich Unternehmen und Qualitätsverantwortliche den neuen Herausforderungen und Chancen für das Qualitätsmanagement. Mittlerweile gibt es etliche praktische Erfahrungen mit der Umstellung auf das neue Normenmodell.

Dennoch rückt das Ende der Übergangsfrist für die finale Umstellung im September 2018 für viele Unternehmen immer näher.

Ende Uebergangsfrist ISO 9001:2015

Ein Grund mehr, die Erfahrungen erfolgreicher Upgrades zu nutzen und die Weiterentwicklung des Managementsystems voranzutreiben.

Die TQU-Group ist bereits seit 2016 nach den neuen Anforderungen zertifiziert und hat damit einige Qualitätsmanagementsysteme seiner Kunden unterstützt weiterzuentwickeln.

Die 5 Handlungsfelder der ISO 9001:2015 

Die durchgeführten Zertifizierungen zeigen, dass der Schwerpunkt der Änderung ,im Zuge der ISO 9001:2015 für die Unternehmen bei folgenden Handlungsfeldern liegt:

  • Die aktive Betrachtung von Risiken und Chancen für das Unternehmen und die Unternehmensprozesse
  • Die Einbeziehung der wesentlichen Stakeholder des Unternehmens (interessierte Parteien) in die strategische Planung des Managementsystems
  • Ein starker Fokus auf die Übernahme der strategischen Verantwortung für den Erfolg des Managementsystems seitens der Führungskräfte mit der Möglichkeit die Funktion des Qualitätsmanagementbeauftragten zu eliminieren und dessen Aufgaben und Verantwortung in die Aufgaben und Verantwortung der Führung zu übergeben
  • Die Dokumentation der Unternehmensprozesse auf neueste Informationstechnologien zu stellen und damit auf das klassische Handbuch zu verzichten
  • Ein starker Fokus auf das Prozessmanagement und die Steuerung der Prozesse durch Kennzahlen

Hierzu gibt es einfache und pragmatische Lösungsansätze im Rahmen der ISO 9001:2015 Änderungen, die die Effektivität des Qualitätsmanagements deutlich verbessern und in das Daily Business besser integrieren. 

Risikomanagement

Viele Unternehmen betreiben Risiko- und Chancenmanagement an vielen Punkten bereits aktiv, sei es aufgrund gesetzlicher Vorgaben (Rechnungslegung, Arbeitssicherheit, Notfallmanagement, etc.) oder aufgrund aktiver Betrachtung des Wettbewerbs- und Marktgeschehens.

Deshalb empfiehlt es sich zunächst mit einer Bestandsaufnahme zu beginnen und die einzelnen Themen nach Kriterien wie z.B. Unternehmen/ Markt, Prozesse, Produkt, Finanzen etc. zu gliedern, die jeweiligen Kenngrößen zu ermitteln und das Thema in das Management Review zu integrieren. 

Prozessrisiken kann man durch wesentliche KPI (PPM, Prozessfähigkeiten, Ausschuss- und Nacharbeitsquoten, um nur wenige zu nennen) sehr gut abbilden. Diese sind in der Regel für die Wertschöpfenden Prozesse vorhanden und ausreichend, um die Forderungen zu erfüllen.

Stakeholdermanagement

Auch hier bietet es sich wie beim Risikomanagement an, zunächst eine Ist-aufnahme zu machen und die Bedeutung der Stakeholder zu bewerten. Denn es ist zu beachten, dass nicht alle Stakeholder wichtig für den Erfolg des Unternehmens sind. Die Ist-aufnahme sollte man durchführen, damit man auch sinnvolle und effektive Maßnahmen gestalten kann. Es besteht hier die Möglichkeit, aufgrund der Bedeutung und Auswirkung für das Unternehmen vereinzelt auf aktive Maßnahmen zu verzichten. Eine einfache EXCEL Tabelle mit Bewertungskriterien hinterlegt, zeigt hier schon erhebliche Wirkung und unterstützt die Systematik einer regelmäßigen Bewertung.

Beauftragter für Qualitätsmanagement

Eine Möglichkeit die sich im Rahmen der Änderungen der ISO 9001:2015 ergibt, ist der gänzliche Verzicht auf die Rolle des Qualitätsmanagementbeauftragten. Dafür muss man allerdings auch die individuellen Zielvereinbarungen und Aufgabenbeschreibungen für alle Führungskräfte verändern, da diese Tätigkeiten nun komplett vom Führungskreis übernommen werden müssen. Aus unserer Sicht funktioniert das nur über ein stringentes Zielvereinbarungssystem, das die Themen des strategischen Qualitätsmanagements einschließt. Dennoch macht der Verzicht des Qualitätsmanagementbeauftragten keinen Sinn.

Denn, ein mehrdimensionales Zielsystem ist ebenso Voraussetzung für das Funktionieren des Qualitätsmanagements, wenn bestimmte operative Tätigkeiten durch einen Beauftragten übernommen werden. Diese Tätigkeiten können z.B. das Auditwesen, die Koordination des KVP oder das Training der Mitarbeiter in systematischen Verbesserungswerkzeugen sein.

Der pragmatische und auch wirksamste Ansatz ist darum, für das operative Qualitätsmanagement eine Rolle im Unternehmen vorzusehen und die Verantwortung für das Ergebnis über Zielvereinbarungen und KPI im Führungskreis aktiv zu verankern. Dadurch kann man auch einen aufwendigeren Prozess zur Neugestaltung von Aufgabenbeschreibungen klein halten.

Managementhandbuch

Aufgrund der vorhandenen Informationstechnologien verzichten viele Unternehmen bereits auf das klassischen Qualitätsmanagement-Handbuch. Das Qualitätsmanagementsystem besteht heute aus der Dokumentation der Unternehmensprozesse, Unternehmensstandards und Anweisungen. Diese Dokumentationen können allerdings über Datenbanken oder Sharepointlösungen ebenso effizient abgebildet werden. Auch Workflows im ERP System sind dabei dokumentierte Prozesse des QM Systems, die nicht mehr explizit beschrieben aber ausreichend geschult sein müssen.

Prozessmanagement und KPI

Wiederum rück das Management der Unternehmensprozesse mit der Änderung der ISO 9001:2015 in den Mittelpunkt. Auch hier zeigt sich, dass in der Praxis nicht jeder Prozess über einen Regelkreis oder Kennzahlen gesteuert werden muss. Wir fokussieren hier auf die Steuerung der Kern- oder wertschöpfenden Prozesse. Nur diese müssen mit aussagekräftigen KPI (zumindest Produktivität und Qualität) ausgestattet sein. Über eine Kennzahlenmatrix kann man einfach die Verbindung zum Strategieprozess herstellen und damit zur Systembewertung. Die Prozess KPI dienen zusätzlich zum Monitoring des Prozessrisikos hinsichtlich Kosten und Qualität. Sowie auch über Zielvereinbarungen der Sicherstellung der Verantwortung des Top Management.

Fazit

Viele Unternehmen stellen durch den Ansatz der Istanalyse und das Sammeln bestehender Aktivitäten fest, dass das Thema Stakeholder– und Risikomanagement als Forderung der ISO 9001:2015 praktisch gesehen gar nicht so schwierig in der Umsetzung ist.

Viel wichtiger ist der Fokus auf die Verantwortung des Top Management und die Steuerung der Kernprozesse durch aussagekräftige Kenngrößen. Hier ist in der Regel mit Entwicklungsaufwand zu rechnen, wenn nicht schon eine ausgeprägte Prozessorientierung im Unternehmen vorhanden ist.

Den Qualitätsmanagementbeauftragten abzuschaffen macht keinen Sinn. Vielmehr muss man die Rolle neu überdenken. Der Fokus sollte auf dem operativen Qualitätsmanagement liegen. Die strategische Komponente muss über Zielvereinbarungen in die oberste Leitung verlegt werden.

Lösungen hierzu haben wir bei TQU-Group schon entwickelt und durch die Neuzertifizierungen unserer Kunden sowie uns selbst bereits im Zertifizierungsverfahren verifiziert/ validiert.